Loin des clichés sur la « flemme » ou l’instabilité, les générations Z et Alpha agissent aujourd’hui comme de puissants révélateurs des angles morts professionnels. En bousculant les dogmes de l’entreprise, elles ne se contentent pas de contester l’existant : elles mettent en lumière ses incohérences et esquissent, par une forme de résistance passive ou active, les contours d’organisations plus organiques, moins mécaniques.
Selon une enquête de la Fondation Jean-Jaurès, 82 % des dirigeants et managers intermédiaires identifient le « changement du rapport au travail des jeunes générations » comme la mutation sociétale ayant l’impact le plus fort sur leur entreprise. Loin d’annoncer une « crise générationnelle », elles mettent au jour une crise du modèle organisationnel. Comme l’analyse Élodie Gentina, professeure-chercheuse à l’IÉSEG et spécialiste du management intergénérationnel : « Elles ne rejettent pas l’effort, mais une scénographie du travail qui a perdu son sens. » Leur rapport au travail agit ainsi comme un miroir, pointant les incohérences d’un système arrivé, probablement, en bout de course. Décryptage des mutations à l’œuvre, dont la jeune génération se fait le crible.
Autorité : une crise de crédibilité, non de désobéissance
18 % des salariés déclarent ne plus accorder leur confiance à la direction selon l’enquête Great Place to Work 2026*. Ceci ne traduit pas un rejet de l’autorité mais davantage l’érosion de la symbolique du statut, du grade ou de l’ancienneté. Cette bascule demeure particulièrement visible chez les jeunes générations, observe Élodie Gentina. « L’autorité ne se décrète plus, elle se mérite, se démontre et se partage », résume-t-elle. Ce qui est désormais attendu est une cohérence entre la fonction occupée, les compétences réelles et la capacité à transmettre.
Cette crise de crédibilité s’inscrit dans une transformation plus large liée au numérique, ajoute l’anthropologue et essayiste Élisabeth Soulié. L’accès immédiat et horizontal à l’information a mis fin au monopole du « sachant » : « Le monde numérique court-circuite les intermédiaires et les autorités descendantes ». Dans cet univers de réseaux, l’autorité devient situationnelle, fondée sur l’expérience, la pratique et la contribution effective plutôt que sur l’expertise proclamée.
→ Quel signal pour le futur du travail ? Passer du « command and control » à la contribution
Face à la remise en cause de la verticalité, l’entreprise est appelée à devenir une communauté de savoirs. C’est précisément ce que testent, sur le terrain, des dispositifs comme le programme Pionniers. Des équipes d’étudiants pluridisciplinaires planchent sur des problématiques stratégiques confiées par des entreprises, de la PME au grand groupe. « On voit qu’il n’y a plus de posture descendante. Aujourd’hui, les équipes veulent quelque chose de très circulaire », explique Vanessa Pretotto, chargée de développement du Pôle Innovation au sein du Connecteur. Au fil des éditions, le constat s’affine : la légitimité ne s’adosse plus à l’ancienneté, mais à cette faculté de bousculer les cadres établis. « La fraîcheur du regard et la non-expertise des étudiants ne sont plus des freins, mais une vraie valeur ajoutée », poursuit-elle. Dans ce nouveau paradigme, la reconnaissance déserte les cartes de visite pour se nicher dans l’utilité.
Flexibilité : vers l’entreprise « liquide »
35 % des salariés déclarent n’avoir eu aucune opportunité de développer de nouvelles façons de travailler*. Pour la Gen Z, ce blocage des cadres organisationnels traditionnels est particulièrement visible, observe Élodie Gentina : « Le travail n’est plus un lieu, mais une activité pour les plus jeunes. » Il ne suffit plus d’être présent, mais de contribuer activement.
Ce changement renvoie à une tension temporelle plus profonde. Comme l’analyse Élisabeth Soulié, l’entreprise reste largement organisée selon une logique de “kronos”, un temps linéaire et compté, quand les jeunes générations fonctionnent davantage en “kairos”, le temps opportun. La flexibilité ne signifie donc pas l’absence de cadre, mais des rythmes ajustés à la nature des contributions. Le sociologue Zygmunt Bauman parlait déjà du passage d’une société « solide » à une société « liquide ». L’entreprise vit, à son tour, cette même mue : elle cesse d’être un contenant rigide pour devenir un carrefour plus adaptable et ouvert.
→ Quel signal pour le futur du travail ? Passer du bureau-producteur à l’espace de coopération
Le bureau ne disparaît pas. Désormais dépouillé de sa fonction de simple site de production, il s’érige en agora au service de ces « tribus » d’après Élisabeth Soulié. Cette circularité trouve une incarnation dans le programme Pionniers : en confiant des défis réels à des équipes hybrides, où l’ingénieur dialogue avec le profil business ou IT, les organisations acceptent de soumettre leurs certitudes au prisme des nouvelles cohortes. Comme le souligne Valentin Portal, ancien participant et aujourd’hui acteur dans l’organisation du programme, cette immersion permet aux entreprises de capter un regard « disruptif » qui « contrecarre les études marketing ». Loin de l’observation passive, les participants y discutent « en direct » avec les dirigeants bousculant ainsi les évidences
Équilibre : quand l’« écologie de soi » devient une exigence
La question de l’équilibre n’est plus marginale, mais structurelle. 41 % des salariés déclarent avoir déjà connu un burn-out, une proportion qui atteint 54 % chez les moins de 35 ans*. Pour les jeunes générations, il ne s’agit plus de rechercher un équilibre strict entre vie professionnelle et vie personnelle. L’enjeu selon Élodie Gentina ? « Amener le travail de manière harmonieuse dans sa vie. »
Cette attente s’inscrit dans ce qu’elle nomme une écologie de soi. La santé mentale devient une condition de soutenabilité psychique, mais aussi de performance durable. Fatigue chronique, stress permanent et hyper-disponibilité ne sont plus perçus comme des preuves d’engagement, mais comme des signaux de dysfonctionnement.
→ Quel signal pour le futur du travail ? Faire du care une éthique organisationnelle
La santé mentale devient un fait organisationnel. C’est au cœur du concept d’« entreprise santé » défendue par Élodie Gentina, qui place la régulation des rythmes et le respect des limites au centre de la culture d’entreprise. L’éthique du care, telle que la défend Élisabeth Soulié, n’est pas une option de bien-être, c’est une reconnaissance de notre vulnérabilité commune. Dans l’entreprise, cela signifie passer d’un système de performance à une « ontologie de la relation » : on ne prend plus seulement soin des tâches, on prend soin des liens.
Sens : du discours à l’expérience
Élodie Gentina insiste sur un point : « Le sens ne se décrète pas, il se vit. Il faut donc passer d’une RSE déclarative à une véritable RSE transformative. » Ceci se joue dans les décisions et actions quotidiennes : critères de performance, priorités d’investissement, choix d’innovation, modes de gouvernance. Les jeunes générations rejettent ainsi les projets dont la raison d’être leur paraît abstraite, contradictoire ou déconnectée des arbitrages stratégiques. Selon Élisabeth Soulié, elles refusent le « bullshit ». L’engagement doit être incarné et vécu pour être crédible. Pragmatique, cette génération attend moins des promesses globales que la capacité d’agir localement, pour améliorer la quotidienneté du travail.
→ Quel signal pour le futur du travail ? Mesurer le sens à l’impact
Cette exigence de RSE opérationnelle trouve son terrain d’exercice dans le programme Pionniers. Ici, la théorie déserte les rapports annuels pour se frotter au réel : durant huit semaines, des entreprises confient aux étudiants des défis territoriaux majeurs. « Ce sont de vrais projets (…) on joue “à balles réelles”, et la responsabilité est là », résume Vanessa Pretotto. Cette confrontation change la nature du sens : il devient tangible parce que l’impact est immédiat. Comme le confirme Valentin Portal, l’intérêt est de pouvoir « amener ses idées, les soutenir et les défendre face à une entreprise ». Pour lui, ce dialogue direct est « très structurant » car il permet de voir la valeur de sa contribution.
Post-matérialisme : la reconnaissance existentielle plutôt que le symbolique
53 % des salariés souhaitent davantage de responsabilités (71 % chez les moins de 35 ans), mais seuls 35 % déclarent rechercher un statut managérial*. Ce paradoxe apparent indique une mutation nette des formes de reconnaissance : l’envie d’influence progresse, tandis que l’attrait pour les positions hiérarchiques recule. Le définition de la réussite se reconfigure : « Elle ne se mesure plus à ce que l’on possède, mais à ce que l’on vit et à ce que l’on devient », précise Élodie Gentina. La reconnaissance recherchée est d’abord existentielle : se sentir utile, écouté, reconnu, et pouvoir compter sur une relation managériale solide.
Élisabeth Soulié éclaire cette évolution à travers l’importance croissante du « co » pour ces générations. « On est entré dans l’ère de la co-construction, de la co-décision et de la co-responsabilité. La réussite n’est plus un trophée solitaire, mais la validation par les pairs au sein d’un « nous » qui fait sens. »
→ Quel signal pour le futur du travail ? Dissocier reconnaissance et hiérarchie
Ce qui est recherché de plus en plus, ce n’est pas un titre, mais un pouvoir d’agir réel. L’enjeu pour les organisations est d’ouvrir des voies de reconnaissance qui valorisent la contribution au collectif plutôt que l’ascension verticale et solitaire. Cette mutation transforme la genèse de l’innovation : elle naît de la confrontation des regards extérieurs qui bousculent les routines internes. Pour Valentin Portal, ancien participant, ces huit semaines ne sont pas un simple exercice, mais une expérience humaine où la responsabilité partagée crée une adhésion totale. La reconnaissance collective devient alors un levier d’engagement quand elle valide la capacité à « soutenir et pousser ses idées » face au réel, permettant à chacun de voir son travail prendre, enfin, une « autre valeur ».
