Ce ne sont pas les entreprises qui planifient le mieux qui innovent ; ce sont celles qui structurent leur capacité d’adaptation. Dans un monde où l’imprévu n’est plus un accident mais la norme, la prévision cède la place à la robustesse et à l’expérimentation.
Selon le baromètre Grant Thornton, la confiance des dirigeants dans l’économie nationale a chuté de 24 points en 2025. 94 % des patrons de PME et d’ETI préfèrent stabiliser leurs effectifs plutôt que recruter, et le solde d’emploi est retombé à zéro, une première depuis la crise sanitaire de 2020. Quand la visibilité s’assombrit, 51 % des dirigeants disent naviguer à vue jusqu’à la fin de l’année, le réflexe est au freinage.
Pourtant, l’incertitude peut aussi devenir un moteur. L’enquête Eurogroup Consulting (2026) montre que si 40 % des décideurs se disent « incertains », 51 % refusent le pessimisme. L’enjeu n’est plus de prévoir mieux, mais de décider et d’investir dans un futur non linéaire. Comment passer d’une planification défensive à une exploration structurée ? Autrement dit, comment faire de l’incertitude un levier d’innovation plutôt qu’un facteur de paralysie ?
Les roadmaps linéaires : une impasse dans un monde complexe
Dans un environnement instable, continuer à piloter comme si le futur était linéaire relève désormais du déni méthodologique. Pour Jérémy Lamri, CEO de Tomorrow Theory, membre du collectif Les Émergences et auteur de 2040 : 5 futurs possibles et comment s’y préparer (Eyrolles), l’obsolescence n’est plus un phénomène technologique ponctuel : elle devient organisationnelle. Une entreprise qui ne re-questionne pas en permanence la valeur qu’elle crée et « la manière dont elle le fait » devient elle-même obsolète.
- La fin du paradigme déterministe
Au XXe siècle, les organisations évoluaient dans un environnement relativement stable et déterministe, rappelle Jérémy Lamri : un nombre limité de variables structurantes, des cycles économiques lisibles et des trajectoires de croissance anticipables. La planification budgétaire reposait sur un fort degré de prévisibilité et sur des projections jugées fiables.
« Aujourd’hui, nous avons basculé dans un régime dominé par des hypothèses probabilistes. » La polycrise (géopolitique, technologique, écologique) multiplie les paramètres et fragilise les modèles classiques d’anticipation. « Là où, auparavant, trois scénarios pouvaient cadrer l’incertitude, il faut désormais envisager des dizaines de configurations possibles. »
- Vers une approche en “scope”
Dirigeant de Schoolab, entrepreneur dans la santé et enseignant à Berkeley comme au MIT, Mathieu Aguesse rejoint Jérémy Lamri : le défi n’est pas d’innover davantage, mais de sortir d’une stratégie linéaire. Il plaide pour une approche en « scope » : modéliser plusieurs futurs plausibles plutôt qu’un scénario unique. « À chaque futur sont associés des activateurs, des signaux faibles et des décisions conditionnelles. » La feuille de route devient ainsi ramifiée, avec des branches activables selon l’évolution du contexte. Ces scénarios sont réévalués régulièrement, tous les six mois ou chaque année, pour intégrer les nouvelles variables.
Tirer parti de l’incertitude : quelles approches adopter ?
Deux approches se dessinent pour faire de l’incertitude un levier d’innovation. Mathieu Aguesse s’attaque aux angles morts culturels : il explore les biais qui restreignent l’imaginaire stratégique et empêchent de voir certains futurs. Jérémy Lamri, lui, mise sur la combinatoire des variables et une rigueur probabiliste pour structurer les possibles.
1) Le “future modeling” : innover en élargissant le champ des possibles
Pour Mathieu Aguesse, le design fiction (formulé par Bruce Sterling en 2005 puis développé en 2009 par Julian Bleecker) n’est pas une projection futuriste hors-sol. Il s’inscrit dans une méthodologie qu’il nomme le future modeling : une modélisation des futurs conçue pour éclairer les décisions présentes. L’approche se déploie en quatre temps structurés.
- Révéler les “futurs invisibles”
Première étape : identifier ce que l’entreprise ne voit pas. « Les futurs les plus dangereux ne sont pas explicites. » Mathieu Aguesse commence par établir le « portrait psychologique » de l’organisation : son histoire stratégique, ses succès, ses échecs et ses croyances implicites. Certaines entreprises, par exemple, se définissent par un attachement fort à une technologie, un modèle industriel ou une posture culturelle. Ces références deviennent des filtres cognitifs qui bornent l’imaginaire stratégique. Or, la disruption surgit souvent au-delà de ces frontières mentales. Mettre au jour ces angles morts permet de cartographier non seulement les futurs envisagés, mais surtout ceux que l’organisation s’interdit inconsciemment d’imaginer.
- Explorer les signaux faibles sans (re)tomber dans la prédiction
Deuxième temps : mener une analyse prospective débarrassée de l’illusion prédictive. Plutôt que d’assigner des échéances ou des probabilités fermes aux tendances, Mathieu Aguesse explore les signaux faibles et les dynamiques adjacentes au secteur. L’objectif n’est pas de dire « quand » un basculement surviendra, mais de comprendre « quelles forces sont déjà à l’œuvre ». Il ne s’agit pas de prévoir avec certitude, mais d’élargir le spectre des possibles pour éviter l’effet tunnel stratégique.
- Croiser angles morts et signaux faibles
« La magie opère quand je fais se rencontrer certains signaux faibles avec les futurs invisibles. »
En croisant tendances émergentes et croyances limitantes, il génère des scénarios disruptifs. Ces récits ne relèvent ni de l’utopie ni de la dystopie : ils sont plausibles, concrets… parfois déstabilisants. Le travail narratif est central. Là où les synthèses stratégiques produisent une moyenne rationnelle et lissée, le scénario redonne du relief et crée un choc cognitif. Le design fiction agit comme un levier émotionnel complémentaire à l’analyse rationnelle : il rend le futur tangible, incarné, discutable.
- Confronter l’organisation aux scénarios
Les scénarios sont ensuite présentés aux équipes lors de workshops dédiés. Une question structure les échanges : « Si cela arrivait, qu’est-ce que cela signifierait pour nous ? » Les discussions portent sur les menaces potentielles, les opportunités stratégiques, les investissements à ajuster et les marchés de niche à explorer dès maintenant. Le futur cesse alors d’être un horizon abstrait : il devient un outil opérationnel d’aide à la décision.
2) Prospective et ingénierie du futur
Pour Jérémy Lamri, la prospective ne relève ni de l’intuition ni de la spéculation. « C’est de l’ingénierie du futur. On a des variables, on les assemble et, ensemble, elles produisent un scénario. » Autrement dit, avant d’imaginer des futurs, encore faut-il savoir les modéliser. La logique n’est plus de prédire une trajectoire unique, mais de cartographier plusieurs mondes plausibles issus de combinaisons probabilistes. On passe d’une vision linéaire du temps à une exploration structurée des possibles.
- La combinatoire des variables : structurer l’incertain
La méthode s’appuie sur des cadres d’analyse tangibles, comme le modèle PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental, légal). Pour chaque dimension, des hypothèses explicites sont formulées, ce qui démultiplie les combinaisons envisageables. Plutôt que de pondérer artificiellement les risques, Jérémy Lamri privilégie l’observation de leurs interactions : « En prospective, tu mets plein de variables ensemble et tu regardes à quel point c’est faisable. »
L’objectif n’est pas de déterminer quelle configuration adviendra, mais de tester la cohérence des assemblages. Cette approche met au jour non seulement les menaces, mais surtout les marges d’action. « Une organisation peut favoriser l’émergence d’un scénario plutôt qu’un autre par ses choix d’investissement, d’acquisition ou de transformation. »
L’incertitude cesse alors d’être un brouillard paralysant pour devenir un instrument d’arbitrage. Les entreprises qui maîtrisent cette combinatoire ne subissent plus la complexité : elles s’en servent pour anticiper les ruptures et repositionner leur création de valeur.
- La littératie des futurs : une compétence au service de l’innovation
Cette rigueur méthodologique nourrit ce que Jérémy Lamri appelle la « littératie des futurs », concept formulé par Riel Miller, ancien directeur de la prospective à l’UNESCO. Il ne s’agit pas de prédire l’avenir, mais de développer une compétence : celle d’imaginer plusieurs possibles pour éclairer le présent. « La prospective est une méthode ; la littératie des futurs, une aptitude. » Autrement dit, au-delà des outils, il faut cultiver l’agilité intellectuelle pour combiner des variables, tester des hypothèses improbables et faire de l’incertitude un levier stratégique. Individus comme organisations sont ainsi invités à questionner en continu leur rôle et leur création de valeur, afin d’orienter les trajectoires plutôt que les subir.
De l’incertitude à l’innovation : le programme Pionniers comme accélérateur
Les approches décrites par Mathieu Aguesse et Jérémy Lamri, modélisation de futurs restent encore, pour beaucoup d’organisations, des méthodes abstraites. Pourtant, certaines structures tentent désormais de les traduire en dispositifs concrets d’exploration stratégique.
C’est précisément l’objectif du programme Pionniers, lancé par Le Connecteur. Conçu comme un laboratoire d’expérimentation prospective, il vise à exposer les entreprises à des scénarios de transformation et à tester, dans un cadre structuré, de nouvelles manières de penser leur création de valeur. Là où la prospective reste souvent cantonnée aux rapports ou aux comités stratégiques, Pionniers cherche à la mettre en pratique : confronter les organisations à leurs angles morts, explorer des bifurcations possibles et transformer l’incertitude en terrain d’innovation.
- Exposer pour déplacer
Sur le terrain, des équipes pluridisciplinaires, ingénierie, design, business, travaillent pendant plusieurs semaines sur des problématiques stratégiques confiées par des entreprises, de la PME au grand groupe. L’enjeu n’est pas de réaliser une étude marketing, mais d’exposer l’organisation à des scénarios de bifurcation.
- Reformuler la valeur
Le cas de Francis Curbet, fondateur de La Ferme de l’Enclave, en offre une illustration. Charcutier traditionnel depuis 1992, il observe l’évolution des habitudes alimentaires : « On mange de moins en moins de viande. C’est une réalité à prendre en compte. » Plutôt que de s’en tenir à une logique d’ajustement, il a choisi de confronter son métier à l’analyse prospective du programme Pionniers.
Le travail est en cours avec une équipe dédiée ; ce qui en ressort dépasse « l’adaptation de gamme ». En déconstruisant ses filtres historiques, il fait émerger un « futur invisible » : sa charcuterie n’est plus seulement un produit de tradition, mais une réponse aux nouveaux usages protéiques. Le déplacement est stratégique autant que sémantique : il redéfinit la création de valeur.
- Accélérer l’innovation par le déplacement cognitif
C’est précisément ce déplacement qui accélère l’innovation. En reformulant le problème : non plus “comment préserver la charcuterie face à la baisse de consommation”, mais “comment répondre aux nouveaux besoins protéiques”, l’entreprise ouvre un champ d’options. Elle passe d’une posture défensive à une posture exploratoire.
Ainsi, l’innovation ne naît pas d’une prédiction juste, mais d’une reconfiguration de la vision. L’incertitude cesse d’être un risque à maîtriser ; elle devient un levier stratégique pour repositionner l’activité. « C’est une manière de se remettre en question et de prendre le wagon », résume Francis Curbet.
Dans cette logique, l’innovation ne consiste plus à optimiser un modèle existant, mais à s’affranchir de ses propres limites culturelles pour anticiper les ruptures de demain.
