Face aux transformations du travail, de nouvelles formes d’organisation réapparaissent dans le débat : coopératives, mutualisme, gouvernance partagée, tiers-lieux ou organisations en réseau. Longtemps considérées comme marginales ou utopiques, ces alternatives séduisent à nouveau des entreprises en quête de collectif, de confiance et de participation.
Cette évolution traduit un déplacement des attentes vis-à-vis du travail. Au-delà de la performance économique, les organisations sont de plus en plus attendues sur leur capacité à créer des environnements plus coopératifs, plus protecteurs et plus habitables. Les recherches menées à partir de l’enquête européenne d’Eurofound par les sociologues les sociologues Dominique Méda, Maëlezig Bigi et Agnès Parent-Thirion, montrent d’ailleurs que les salariés français expriment un besoin croissant de soutien collectif, d’autonomie et de participation aux décisions liées à leur activité.
Dans ce contexte, certaines organisations expérimentent de nouveaux équilibres entre efficacité économique, démocratie interne et coopération. Coopératives, SCOP, modèles mutualistes ou écosystèmes collaboratifs cherchent, chacun à leur manière, à réinventer la place du collectif dans l’entreprise. Décryptage.
Du travail-performance au travail-protection
Pour Stéphane Hugon, sociologue et cofondateur d’Eranos, la crise actuelle touche surtout les imaginaires professionnels. Longtemps, l’entreprise a reposé sur un récit d’émancipation individuelle, où chacun devait pouvoir réussir grâce à son travail. « L’entreprise donnait les armes pour accomplir le “héros” qui allait corriger un monde imparfait », résume-t-il.
Mais ce récit évolue. Dans un contexte perçu comme plus instable, les aspirations bougent : « On attend désormais de l’entreprise qu’elle protège », explique-t-il. Le travail devient alors aussi un espace où rechercher stabilité, confiance et qualité des relations. « Aujourd’hui, on veut retrouver un collectif de confiance », ajoute Stéphane Hugon.
Les contre-modèles : une réaction à la bureaucratie ?
Pour François-Xavier de Vaujany, professeur à l’Université Paris Dauphine-PSL, spécialiste des théories des organisations et de l’histoire des modes d’organisation du travail, le retour des modèles alternatifs s’explique aussi, en partie, par une réaction historique à la bureaucratie moderne apparue aux XVIIIe et XIXe siècles. En instaurant un cadre contractuel impersonnel, celle-ci a progressivement transformé le travailleur en ressource productive.
Si cette organisation a permis l’essor des grandes entreprises, elle a aussi créé une forme d’aliénation où « l’absurdité de la règle finit parfois par primer sur la mission », explique le chercheur. Selon lui, cette perte de lien et de maîtrise alimente aujourd’hui le regain d’intérêt pour les coopératives, le mutualisme ou l’autogestion.
Coopératives, SCOP, mutualisme : les modèles qui veulent (encore) changer l’entreprise
- Les coopératives : peut-on vraiment travailler sans patron ?
Les coopératives apparaissent aujourd’hui comme l’une des principales alternatives aux modèles d’organisation classiques. Leur point commun : déplacer la question du pouvoir dans l’entreprise. Qui décide ? Qui possède ? Qui participe aux choix collectifs ? Ces modèles s’inscrivent dans une histoire ancienne. Dès le XIXe siècle, face aux effets de la révolution industrielle, émergent des expériences cherchant à réconcilier production et autonomie, comme les phalanstères imaginés par Charles Fourier : des communautés mêlant lieu de vie et de production, où le travail devait s’organiser autour de la coopération, des affinités et des passions plutôt que de la hiérarchie et de la contrainte.
Le pari d’une gouvernance partagée
Aujourd’hui, ces principes réapparaissent sous des formes modernisées. Baptiste Mylondo, enseignant à Sciences Po Lyon et co-auteur de Travailler sans patron, a lui-même participé à la création de plusieurs coopératives. Selon lui, ces structures permettent de sortir d’une logique où l’entreprise appartient à quelques-uns. Les décisions y sont davantage prises collectivement et les hiérarchies partiellement réduites. « On ne se donne pas d’ordres », explique-t-il. À la logique classique du contrôle se substituent des mécanismes de dialogue et de délibération.
Ces organisations constituent de véritables laboratoires d’innovation sociale : Baptiste Mylondo cite notamment des structures autogérées comme Ambiance Bois ou Alter Conso, qu’il a cofondée, où « les règles évoluent avec les besoins du collectif ». Dans ces organisations, « on ne se donne pas d’ordres », explique-t-il : les décisions sont discutées collectivement et la répartition des rôles régulièrement ajustée.
Mais ces modèles ont aussi leurs limites. Les décisions sont souvent plus lentes et demandent une forte implication collective. La coopération, souligne Baptiste Mylondo, ne fait pas disparaître les rapports de pouvoir ; elle oblige plutôt à les rendre visibles et à les négocier autrement. - Les SCOP : quand les salariés reprennent l’entreprise
Issues du mouvement coopératif du XIXe siècle, les SCOP (Sociétés coopératives et participatives) reposent sur un principe simple : les salariés deviennent majoritaires dans le capital et participent directement aux décisions stratégiques. Comme le rappelle Caroline Diard, enseignante-chercheuse à TBS Education, ils doivent détenir au moins 51 % du capital et 65 % des droits de vote. Le modèle suit une logique démocratique : « un salarié, une voix », quel que soit le capital détenu.
Quand les salariés deviennent propriétaires
Contrairement à certaines coopératives très horizontales, les SCOP restent des entreprises classiques insérées dans l’économie de marché. Leur objectif est pragmatique : préserver des emplois, transmettre une PME ou sauver un savoir-faire industriel. Les reprises récentes de Duralex ou Bergère de France ont remis ce modèle sous les projecteurs. Les bénéfices sont multiples selon Caroline Diard : davantage d’implication des salariés, une meilleure compréhension des réalités économiques de l’entreprise et une plus grande résilience. Le taux de pérennité à cinq ans des SCOP et SCIC (Les sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC) atteint ainsi 79 %, contre 69 % pour l’ensemble des entreprises françaises.
Mais cette démocratie économique a aussi ses limites. « La SCOP reste une entreprise », rappelle Caroline Diard. Les salariés associés prennent un risque financier et restent confrontés aux mêmes contraintes économiques que les autres sociétés. Les difficultés récentes de Duralex, reprise en SCOP en 2024, illustrent les fragilités possibles de ces modèles face aux tensions de trésorerie, aux enjeux industriels ou aux défis de gouvernance. - Le mutualisme : la revanche des modèles locaux
Né au XIXe siècle, le mutualisme repose sur une idée simple : mutualiser les ressources et partager la gouvernance pour protéger collectivement les sociétaires. Aujourd’hui, il représente plus de 55 % du marché français de la banque et de l’assurance. Pour Stéphane Hugon, ce modèle répond à une aspiration contemporaine forte : « retrouver un collectif de confiance ». Selon lui, sa résilience s’est particulièrement révélée lors des crises financières, grâce à la solidarité des structures régionales face à des modèles plus spéculatifs.
Ancrage territorial et habitabilité
La force de ces modèles repose sur un « ancrage territorial tangible ». Contrairement à des logiques plus financiarisées et déterritorialisées, ces organisations « réinjectent les résultats localement », alimentent des circuits courts et participent à restaurer une forme de « fierté régionale » ainsi qu’une meilleure « habitabilité » des territoires. Cette dynamique s’appuie aussi sur une gouvernance plus horizontale qui permet, selon Stéphane Hugon, de mieux « faire circuler la parole » au sein de l’organisation et de recréer une « confiance profonde dans la gouvernance ». L’entreprise redevient alors un espace de « confraternité humaine ». Ces modèles dessinent une « troisième voie » : celle d’un capitalisme plus attentif aux relations humaines, capable de recréer de la « qualité relationnelle » et du sens dans le travail quotidien.
Les nouvelles utopies du travail : IA, réseaux et organisations “en archipel”
Aux héritages coopératifs et mutualistes s’ajoutent désormais de nouvelles formes d’organisation plus hybrides : communautés open source, collectifs de makers ou écosystèmes collaboratifs mêlant indépendants, entreprises, chercheurs et acteurs publics.
Des organisations plus horizontales et collaboratives
Ces modèles reposent sur des logiques de réseau, d’expérimentation et de coopération distribuée. À Biarritz, Le Connecteur en est une illustration. Ce lieu hybride cherche à recréer un écosystème territorial où entreprises, startups, indépendants, chercheurs, structures de formation ou acteurs publics peuvent mutualiser des ressources, des compétences et des réseaux. Cette logique s’inscrit dans une transformation plus large du travail : l’entreprise n’est plus pensée comme une structure isolée, mais comme un nœud au sein d’un ensemble de relations, de collaborations et de communautés locales. Le Connecteur revendique d’ailleurs l’idée de « travailler là où on a envie de vivre », en articulant ancrage territorial, travail hybride, innovation et coopération.
Pour Stéphane Hugon, ces nouveaux écosystèmes traduisent l’émergence d’organisations plus souples, qu’il décrit comme des systèmes « en archipel ». À l’inverse du modèle pyramidal classique, ces structures reposent sur une multitude d’acteurs autonomes mais interconnectés (entreprises, indépendants, chercheurs, collectivités ou communautés locales ) capables de coopérer ponctuellement autour de projets, de ressources ou d’intérêts communs. Dans cette forme de “néo-mutualisme”, la valeur repose moins sur l’entreprise isolée que sur sa capacité à créer des connexions, faire circuler les connaissances et animer des dynamiques collectives à l’échelle d’un territoire.
La sociocratie 3.0 : gouverner en réseau
Ces formes de travail s’appuient sur les cultures hackers, makers et open source, fondées sur le partage des connaissances et la coopération décentralisée. Certaines organisations expérimentent désormais des formes de gouvernance inspirées de la sociocratie ou de la blockchain. Stéphane Hugon évoque notamment l’émergence d’une « sociocratie 3.0 », rendue possible par les outils numériques. Des systèmes comme Aragon, fondés sur la blockchain, permettent par exemple de distribuer et de tracer les décisions de manière transparente, sans passer par une hiérarchie centralisée.
Selon lui, ces outils ouvrent la voie à des organisations « en archipel » : des collectifs composés d’acteurs autonomes mais interconnectés, capables de coopérer rapidement autour de projets communs. L’enjeu n’est plus seulement de coordonner verticalement une entreprise, mais d’orchestrer des réseaux de compétences et de communautés beaucoup plus mobiles et distribués.
François-Xavier de Vaujany ajoute un point : les utopies les plus puissantes aujourd’hui ne sont d’ailleurs plus forcément les phalanstères ou les coopératives, mais celles liées à l’intelligence artificielle et à la promesse d’organisations « augmentées » par la technologie. Avec un risque : remplacer des règles administratives visibles et discutables par des algorithmes beaucoup plus opaques.
Derrière l’utopie : la quête d’un capitalisme plus “habitable” ?
Ces modèles, qu’ils soient émergents ou réactivés, ne cherchent pas à sortir du capitalisme, mais à le rééquilibrer en réinjectant davantage de confiance et de coopération dans les organisations, selon Stéphane Hugon. Dans ces structures plus horizontales et fonctionnant en réseau, la capacité à coopérer devient aussi importante que l’expertise technique. L’enjeu n’est plus seulement de produire des individualités performantes, mais des collectifs capables de travailler durablement ensemble.
